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Administracion Fasento Autor: Esteban Lupi Estebanr.lupi6@gmail.com

La caída y auge de la planificación estratégica

 

El canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

Cuando surgió la planificación estratégica a mediados de los años 60, muchos líderes de empresas la aceptaron como “la mejor forma” de diseñar e implantar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. La planificación estratégica implicaba una separación entre el “pensar” y el “hacer”, y la creación de una nueva función especializada, manejada por “planificadores estratégicos”. Los sistemas de planificación estratégica, se suponía, generarían las mejores estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes no pudieran equivocarse.

Como sabemos, la planificación estratégica no ha llenado las expectativas. Aunque no está muerta, ciertamente ha caído de su pedestal, y la principal razón es que Planificación Estratégica no es lo mismo que Pensamiento Estratégico.

La planificación estratégica, como ha sido practicada, ha sido realmente Programación Estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen; el verdadero proceso de hacer estrategia, por el contrario, debería girar en torno a capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto blandas, como sus ideas y experiencias, como duras, como datos obtenidos de investigación de mercado), y sintetizar lo aprendido en una visión sobre la dirección que la empresa debe perseguir.

En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas con la planificación estratégica deben transformar su trabajo: en lugar de elaborar la estrategia, deben ser los responsables de proveer los datos y análisis necesarios para que la alta gerencia lo haga. En lugar de hallar la respuesta correcta, deben ampliar el rango de asuntos considerados; deben fungir como catalizadores, ayudando y animando a los gerentes a pensar estratégicamente.

En otras palabras, la Planificación es un trabajo analítico (descomponer un objetivo o una serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los resultados de cada uno), mientras que el Pensamiento es un trabajo de síntesis (cuyo resultado es una perspectiva integrada de la empresa, y no una visión muy precisa o formal). Para pensar estratégicamente se requiere de intuición y creatividad; las ideas pueden y deben surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, y generalmente lo hacen mediante procesos desordenados de aprendizaje (y no en reuniones formales de planificación).

Los planificadores echan la culpa de los problemas a la falta de apoyo por parte de la alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero problema es que el estilo “planificador” es calculador, y no comprometedor. Cuando se actúa en forma comprometedora, la gente tiende a involucrarse y motivarse.

Mintzberg Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

– La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

– La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

– La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante la planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos

Entonces es por lo que se puede deducir que la planificación estratégica, como ha sido practicada, ha sido realmente Programación Estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen; pero también deberían agregarse en el verdadero proceso de hacer estrategia el incorporar lo que el gerente aprende de todas las fuentes y experiencias (tanto rigurosas ,como flexibles, así como también datos obtenidos en la investigación de mercado), sintetizando así lo aprendido en una visión sobre la dirección que la empresa debe perseguir.

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